線上百家樂技巧描述：：盡管困難重重，但保監會推進保險營銷體制改革的決心從未如此堅決。“這兩年的營銷體制改革取得了很好的效果。我們肯定這個改革，要繼續往前推。”日前，中國保監會保險中介監管部副處長黃余莉如此表示。她參與了諸多營銷體制改革的調研，是改革的重要參與者。 　　6月初，保監會下發《關于堅定不移推進保險營銷體制改革的思路和措施（征求意見稿）》（下稱“征求意見稿”）。這份文件措辭嚴厲，指出保險行業步入了一種惡性循環的“怪圈”，營銷員體制的弊端日漸突出。 　　南開大學風險管理與保險系教授朱銘來就表示，保險營銷體制已經到了非改不可的境地。保監會數據顯示，去年壽險業保費收入約9560億，較上年的10501億下降8.96%。7月24日，保監會公布了上半年的保費收入情況，全國壽險共實現保費收入5832.98億元，同比只增長2.39%。 　　根據《征求意見稿》，員工制和產銷分離是改革的核心，保監會采取了漸進式的改革方式，即選擇在局部地區進行力度較大的營銷員改革試點，試點地區的新增營銷員將可能由行業慣例的“代理制”轉為“員工制”。與此同時，允許一些保險公司發起設立保險銷售公司。 　　由于考慮到成本等問題，保險營銷體制改革之前裹足不前，阻力重重。不過，保監會已下定決心推進。黃余莉說：“上次是務虛，這次希望增加幾條硬的措施，往前再走一步。” 　　朱銘來認為，改革肯定有成本，但站在行業長期健康發展的角度看，只要成本是可接受的，就必須去做，保監會應該督促保險公司加大改革力度。 　　大公司仍顯保守目前的代理制已有近20年的歷史。1992年，友邦保險將這一概念和制度帶到內地，并成長為壽險的主要銷售渠道。 　　新華保險去年年報顯示，其保險營銷員渠道保費收入為358.7億元，占比37.8%。同期中國人壽個險保費收入1556.2億元，渠道占比49%左右。 　　發展的同時，弊端也顯露無遺。安誠財產保險股份有限公司總經理羅宇星認為，現在保險業發展正經歷陣痛，依靠外延式發展，進行資源破壞性開發，亂象叢生，價格戰、廣告戰層出不窮，給行業形象帶來極不好的影響。 　　為解決上述問題，早在2010年，保監會就下發了《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》（下稱《意見》），今年6月再次下發《征求意見稿》，細化了諸多條款，希望從根本上解決問題。 　　《征求意見稿》相對《意見》更為詳盡，核心是鼓勵保險公司實行員工制，鼓勵保險公司投資設立專屬保險代理機構或者保險銷售公司。總體而言，各保險公司對設立銷售公司展現了更大的興趣。2011年3月，信泰人壽出資2000萬設立浙江聯創保險銷售公司。此后，華泰財險、紫金財險、浙商保險安邦財險和等公司紛紛出資發起設立保險銷售公司。 　　2012年，安誠財險、永安財險、大眾財險也紛紛步其后塵。日前，中國平安(微博)則以平安信托下屬子公司發起設立平安保險代理有限公司，由曾擔任平安人壽(微博)南京分公司的王肇銘擔任執行董事。成為截至7月，保監會批準設立的第13家保險公司系銷售公司。 　　值得注意的是，中小保險公司的熱情明顯高于中國人壽、太保、新華、泰康、人保壽險等巨頭。上述保險巨頭幾乎都還未發起設立銷售公司或代理公司。 　　大公司即使有試點，也只是從某個部門或者某個產品開始。有媒體報道稱，平安代理公司將主要代理經營平安產險的業務。據悉，中國人壽也有意成立保險銷售公司，但主要涉及銀保業務，而非整個營銷體系。 　　此外，財險公司的積極性明顯高于壽險公司。在目前已經設立的保險公司系銷售公司中，壽險公司發起設立的只有兩家。 　　員工制成本之辯對于保險公司完全不同的反應，朱銘來解釋，大的保險公司積極性不如小保險公司是正常的。畢竟大公司的營銷渠道建設已經投入大量人力、物力、財力，如果一刀切地改變目前的營銷體制，可能導致保費下降，這是保險公司無法接受的。 　　對此，申銀萬國(微博)報告稱，營銷渠道利潤率的壓縮在此前估值中已考慮。改革的目的之一在于改善保險營銷員的收入水平和福利待遇，影響表現為對保險公司利潤的壓縮。對保險公司來說，營銷員用工成本將進一步提升，營銷員渠道銷售產品的利潤率可能下降。 　　但黃余莉認為，肯定要考慮成本，在實行員工制的情況下，不能輕易解約，培訓一兩個月也得花幾千塊錢，另外，員工制準入肯定會嚴格考核，學歷、素質要求更高，必然要求更高的成本匹配。 　　朱銘來表示，其實這也可以通過漸進式的方式解決，不搞一刀切。 　　一種策略是借鑒臺灣模式，我國臺灣地區保險營銷員的主流模式實為一種混合的準員工制，即營銷人員和保險公司有雙重契約關系：勞動雇傭契約和代理承攬契約。勞動雇傭契約規定了營銷人員的最低工資和勞動時間（一般為每天1～2小時）以及相應的社保權益等，而代理承攬契約則明確了各種業務傭金和管理費用等。這樣既給員工提供了一定的保障，又能避免全員員工制帶來的成本猛增。 　　建信人壽就準備采取此種模式。建信人壽總裁趙富高告訴記者，他們引進臺灣中國人壽的成功經驗，準備與營銷員簽一個小時的合同（形式類似小時工），既保持代理體制的活力，又能使其有歸屬感。“目前還沒有人這么干，我們想試一下。制度、辦法都差不多了，現在組織實施階段，計劃從南京和蘇州開始。”此外，新華人壽2004年在重慶試點銷售公司，則采取了部分業績好的營銷員采用員工制，其他的采用代理制的雙軌模式。 　　“一些小公司，之前投入的成本不多，可以一步到位實現員工制。”朱銘來說。 　　探索扁平化管理營銷體制改革是系統工程，需要多方位的協調。朱銘來稱，外部要解決雙重征稅的問題，就需要與稅務部門溝通。如果建信人壽要引進臺灣模式，這種合同可能與現有合同法的一些規定不一致，勞動部門是否會采取差別政策。 　　黃余莉強調，一是法律關系要更順暢，其次則是管理體制改革，希望管理層級更少。實際上，《征求意見稿》就對此有專門的表述，“要引導公司探索扁平化管理，弱化營銷團隊層級管理機制，完善收入分配結構，加大對一線營銷人員的投入。” 　　事實上，銷售服務公司對此已有所嘗試。其做法是打破金字塔組織管理架構，實行扁平化管理。各銷售團隊內部僅設團隊長和營銷人員兩層架構，團隊長與公司簽訂勞動合同，管理營銷人員。團隊長可以作示范性銷售，沒有銷售業績考核要求。營銷人員與公司簽訂代理合同。 　　其次，打破金字塔利益分配的“血緣”鏈條，強化銷售績效導向。團隊長收入由底薪和團隊績效考核兩部分組成，不能直接從營銷人員的業績中提成。營銷人員收入主要來自業務收入和師傅津貼。不設置人力考核指標，考核激勵的重點在于業務數量和質量。這種做法避免了人力盲目擴張和營銷員依賴增員生存。 　　而上述某保險分公司高層則認為，層級過低不利于調動營銷員的展業積極性。 　　此外，薪酬體系改革也是關鍵。在實行員工制后，保險公司或銷售公司需要給員工固定工資，以及購買五險一金，這將成為保險公司的固定成本。 　　【慧擇提示】新華人壽在重慶試點時就沒有找到解決這個問題的辦法，結果導致高產能的員工抱怨吃“大鍋飯”，低產能的員工分享高產能員工的成果。朱銘來認為，關鍵是保險公司要調整基本法，在固定工資和傭金提成比例上做恰當平衡，既要刺激員工展業的積極性，又要避免養“懶漢”。