高賠率百家樂描述：：百貨店的發展歷史在我國已經有很長的一段時間，目前基本上已經到了成熟的階段。從民國初期上海的先施百貨算起，已有近一個世紀的歲月，每家連鎖百貨店和專業的管理顧問研究機構都積累起了豐富的運作經驗，不管是對于新店的籌備運作還是老店的升級改造都已經做的比較出色，但是也還存在著一些不足，本文就針對百貨店的發展和改造談上一些簡單的看法，希望拋磚引玉，能對百貨的長期健康發展有所益處。 　　我把百貨公司在我國的發展分為3個時期，第一是1912年10月20日澳大利亞華僑在上海開設先施百貨至1949年10月1日前的國統區百貨發展時期；第二是1949年10月1日中華人民共和國成立后至1978年黨的11屆三中全會的百貨發展時期；第三是11屆三中全會到現在的現代百貨發展時期。 　　先施百貨的開設是海外華人把先進的零售業態引入中華大地的開始，其后在南京，北京，上海，廣州，天津，重慶等地也出現了類似的百貨公司，性質一般為國民政府官辦；到1949年新中國成立時，幾乎所有的省會城市都開設了大小不一的百貨公司。這個歷史時期的百貨公司有著非常明顯的時代特征：官辦性質，地理位置優越，經營面積不大，經營商品品種單一，消費客群特定等。 　　1949年新中國成立后不久，就開始了公私合營時期。大量民國遺留的官辦百貨直接接管不說，少數優秀的民營百貨公司也開始了合營時期的發展；由于建國初期全國經濟的困難和“文化大革命”10年浩劫的損失，在計劃經濟體制下，百貨公司在這個時期的發展非常有限，主要是為全國人民提供基本的生活生產資料，所有商品實行計劃供給，以百貨大樓為直接表現形式。這個時期的百貨公司具有經營網絡龐大（由省級擴展到了鄉鎮一級），商品調度高度統一，商品量基本滿足一般消費的特征。 　　前兩個時期的百貨都是賣方市場來主導，雖然所處的社會形態有很大的差異，但是也經過了66年的漫長發展期。1978年黨的11屆三中全會確立“改革開放，建設有中國特色的社會主義”的基本發展方針，隨著對外開放口岸的逐漸增加和中國經濟的飛速發展，中國香港，馬來西亞，日本，臺灣，韓國和新加坡等亞洲近鄰也加強了對中國大陸的投資，經過到1989前超過 10年的市場試探摸底期，太平洋百貨，百盛百貨，伊藤洋華堂百貨，西武百貨，崇光百貨以及巴黎春天百貨等開始了在上海，北京，廣州，深圳等城市發展開來；加入WTO時至現在中國的自有時尚百貨品牌已經有王府井，卓展，廣百，大洋，天虹，賽特，世紀金花，民生，新世界，華潤，茂業，銅鑼灣，銀泰，新瑪特，美美，連卡佛......等等50多個連鎖品牌，中國的百貨產業進入了全面發展提高的成熟時期。 　　在成熟百貨的圈子里經常走動，更多的是學不完的知識和努力拼搏的動力。不管是外來的，還是本土的百貨公司都有成功和失敗的案例。有些是一開始成功，但經過一兩年的發展后，卻開始失敗了，怎么都找不好原因，最后自生自滅了；還有些是一開始失敗，但是經過細致的調研分析后，做了有針對性的改造，又重新走上了成功的軌道，發展壯大了。這里都說到了百貨公司的改造問題，那么，究竟什么樣的百貨才需要改造呢？ 　　百貨的改造大致分為兩種，一種是全方位的整頓改造，一種是有針對性的升級改造，針對百貨不同的問題我們實行不同的改造方案。一般開發商成立百貨公司的目的首先是贏利，創造一個長期穩定的現金流來源；其次是為區域內的消費群體提供所需服務，保障供需平衡。這也是許多百貨公司需要改造的根源所在，贏利和供需平衡的前后問題不用說大家都知道，但就是在具體做的時候大多數人做不到。所有成功的百貨公司都是在充分滿足供需平衡的前提下，實現長期穩定的贏利目標的。接下來就我操作過的陜西兩個成功百貨項目簡單的說說這兩種改造，供大家探討。 　　第一個項目位于古城西安，所在地曾經是比較繁華的地段，由于地鐵的建設，很長一段時間內被攔截在繁華之外；與此同時，在地鐵的內圈上項目一千米半徑內又興起了一家三萬方的流行百貨，基本上分走原有的繁華。一個機會朋友和我介紹到了這個項目的開發商，讓我想想對策，于是我在經過詳細的調研分析做出整改計劃書的同時很自然的接管了該項目。 　　首先，項目由于地鐵建設的原因自然的被分割出來，總消費人口被削減了近40％；第二，附近三萬方百貨的強勢開業對我2.5萬方的項目形成了強勢的沖擊，對手除了在化妝品和運動等我項目的強項上做的更到位外，還加強了女裝品類的招商，活躍在西安市各大百貨的流行品牌大多進駐；第三，地鐵的建設已對我項目影響了2個多月，整改工作必須馬上進行；第四是個有利的消息，就是項目開業2年至今只接到了3次投訴，并且處理結果很好，通過我對商場近一周的觀察也基本上證明了這一點；第五，開發商的資金大部分回籠，使項目走出困境的信心堅決，這對我來說是個最好的消息；第六，在附近三萬方的項目開業以后，區域內遷來了一個大學的分校區——這應該就是項目成功改造的重要突破口。 　　在如上3：3利弊消息的基礎上，我開始了項目的整改工作。這是一次有針對性的整改，目的是拿回原有的市場外，增加影響力，因為項目在此時還可以基本持平。我決定要對項目進行必要的升級后，首先書面請示了開發商的意見，結果不謀而合；于是我在第一時間對公司的主要部門負責人召開了一個整改動員大會，開發商列席。在會上我除了常規的給團隊堅定信心打氣之外，還成立了特別招商小組，針對大學新校區的新興強大消費群對肯德基，麥當勞和數碼電子產品開始招商，消息在招商兩個月內密封；接著，負一層4500方的綜合超市和四層的經濟型影院也進入我的招商名單，當然，動線的修改也勢在必行。這時的樓層布局變成了: 　　B1 4500方綜合生活超市（原來的運動賣場搬到4層，只留耐克阿迪彪馬等近20個重點品牌，加大專柜經營面積，打出體驗牌) 　　F1 KFC或麥當勞的其中一家，建設銀行和浦發銀行的自動取款點，內部保留化妝品區，擴大彩妝的經營面積；整改珠寶區品牌，只保留老鳳祥，戴夢得等4家專柜，引進曼谷銀，老銀匠，海盜船，印度銀飾等時尚銀飾品牌，吸引年輕的消費客群，設立1000方女鞋女包專業賣場； 　　F2 時尚男女裝品牌店，2000方電子數碼體驗廣場； 　　F3 大眾服飾鞋帽綜合賣場，美食廣場（3，4越層經營）； 　　F4 運動精品體驗店，經濟型影院和美食廣場。由于我在西安市場已經做了很多年時間，積累了豐富的廠商資源；公司同仁一起努力，齊心協力，我們的暗中招商還算順利，對個別的次主力店進行的一定讓利也爭得了開發商的同意。在進駐項目55天的時候，招商基本完畢，整改方案開始實行；得益于之前和廣大商戶的充分溝通，這次調整非常順利，公司也給出了增建過街天橋和1個月的免租期作為回報，整改工作大獲成功，當月銷量（算上交叉裝修期，實際為19天）及趕上了修地鐵前的水平，附近的居民和大學生成為了消費的主要客群，我壓得寶終于算是成了!不僅留住了原來的商戶，也完成了一次大換血，對項目進行了成功升級改造，成為了商圈里不可忽視的一股力量。朋友說我是在賭博，可又有哪一個職業經理不具備這種賭性呢？ 　　另一個項目是在2007年進行的，說起來更簡單，因為這項目內因外因導致幾乎快要倒閉了，等于對項目進行了一次全面的改造。項目位于陜西的一個偏遠地級市，位置也不是最好，但是周邊的軍工單位，工業廠礦職工消費群非常穩定，項目的失敗幾乎可以全部歸結到原來定位青春運動概念賣場的事情上。 　　找到了失敗的癥結，我們在第一時間對商場內部的經銷商進行了一次有針對性的分別談話，發現大家還是愿意在這里經營的，只是商場總在限制他們必須經營運動休閑品牌，使他們不舒服，銷售也不好。這顯然是原來的管理者一廂情愿，違背了市場的基本規律造成的。商場不大，營業面積1.4萬方左右，共有96個專柜，74家經銷商，我派人專門征求了同時經營2個柜以上的少數經銷商的意見，他們愿意和我們一起來對商場進行改造。我根據周邊人口年齡分布35歲以上占60％，且沒有一家真正的生活超市的的基本特征，做出了5000方加9000方綜合百貨的組合業態規劃，并提出了把項目外立面改造的更簡潔明快的方案。 　　三層分別經營:F1 中高檔化妝品，黃金珠寶，大眾眼鏡店； 　　F2 中檔男女服飾配件，精品運動休閑體驗館； 　　F3 5000方的綜合生活超市 　　開發商對我做超市最感興趣，全部否定原來的運動休閑定位認為有些冒險。我為他分析周邊主要消費群體的結構和生活喜好，他才勉強點頭，半信半疑的說試一試。我說項目改造都有風險，但是我們從當地的實際情況出發來做改造方案并以我們的職業操守來保證實行的質量就是為了最大程度的降低這種風險，讓項目早日的走出困境，實現盈利目標。最終開發商在改造執行書上簽了字，同意了我的方案。我知道他冒了很大風險，我用實際行動來感謝他對我的信任。 　　重新招商是這個項目最大的難題，為此我把西安的總代理商請到了項目來，和商場中愿意留下繼續經營的商戶面對面的洽談；又派專人帶他們到西安代理商的展廳實際的了解品牌的情況，替他們來談經銷政策，最終功夫不負有心人，我在辛苦了26天之后迎來