線上真人百家樂描述：：趨勢：全球共同顛覆因素對保險業帶來巨大挑戰 　　不同企業的轉型需求可能千差萬別，包括商業模式、業務流程或收入結構的轉變等。但數字化轉型無疑是未來5至10年，來自不同國家和地區的險企所面臨的一致趨勢。這是由行業當前所面對的共同挑戰決定的，根據波士頓咨詢公司(BCG)觀察，目前全球保險行業主要面對客戶要求提升、新技術的應用、監管趨嚴，以及經濟不確定性和波動性增大等四大顛覆因素的挑戰。其中，客戶要求的提升和新技術應用帶來的影響與保險公司的數字化轉型直接相關。 　　客戶要求的提升 　　“以客戶為中心”的服務理念已受到越來越多的企業及消費者的重視。實際上，這不是一個全新的趨勢，過去十年，不只是保險行業，在消費品、銀行、旅游業等各行各業都可以觀察到這一趨勢的逐漸興起。但如今“以客戶為中心”的內涵也發生了一些改變，隨著消費者對單一保險公司的黏性逐漸降低，行業事實上已經進入了客戶主權時代。“以客戶為中心”不再是單純地為客戶提供好的服務與產品，而是做到真正從客戶角度出發，深入了解客戶的痛點及需求并有針對性地提供更加客制化的解決方案。BCG認為，目前保險客戶的痛點及需求主要體現在以下四個方面。 　　1. 客戶偏好更加簡單的產品和混合的客戶旅程 　　過去市場中存在很多條款復雜的壽險產品，這類產品將儲蓄、保障和投資屬性糅雜在一起，客戶難以理解，即使經過代理人大量的解釋，可能仍然似懂非懂。長期來看，這類產品將逐漸失去市場并逐步簡單化，例如將保障屬性和儲蓄屬性分成不同的產品，讓客戶有能力結合自身需求進行選擇，目前這一趨勢已經可以在英國的保險市場上觀察到。客戶在查詢、咨詢、購買保險產品的過程中可以隨意選擇渠道，不同渠道相互協同，共同提供服務。過去直銷、電銷、代理人渠道各自提供端到端服務，客戶僅與其中一個渠道打交道的局面將逐漸改變，因為客戶的偏好也發生了改變。 　　2. 客戶要求更透明的信息以及更高的服務水平和質量 　　在過去，客戶可能對保險條款的細節較少關心，但如今客戶對可獲取信息量及透明度的要求已經大大提高。例如，有的客戶可能會詳細比較不同公司的保險條款，從而挑選出更加適合自己的產品。另外，客戶對服務的要求也更高，特別是對渠道商，不能只是簡單履行過去產品分發的職能，而是需要通過提供更多增值服務來提升獲客及粘客能力。客戶要求的提升也推高了險企的服務成本，在如今單均保費下降的背景下，通過提升運營效率來降低成本獲得盈利，將是險企生存的關鍵。 　　3. 客戶尋求整體解決方案 　　相較于過去單一保險產品或服務，客戶更加注重整體解決方案的提供。消費者對于保險的訴求實際上是他們在養老、健康及醫療需求上的延伸，如果險企能對消費者的需求進行全盤考慮并提供綜合的解決方案，就能打造自身獨特的競爭優勢。根據BCG針對高凈值人群的調研，醫療、養老及稅務是高凈值人群最為關心的三大主題。而保險在幫助解決醫療、養老和稅務問題方面有天然的優勢，險企可以考慮有針對性地進行解決方案的開發。市場上已經可以看到這樣的例子，如泰康的“幸福有約”產品，除了傳統的保險產品之外，還針對客戶的養老需求提供了自建養老院的入住資格，雖然價格較高，但同樣受到了市場的認可。另外，通過對比可以發現，傳統保險行業本身的盈利性及回報率較低，不及銀行和信托等其他金融機構。通過提供綜合解決方案，險企可以進入一些臨近的且回報率較高的行業，從而實現價值鏈的延伸。基于我們對歐洲及美國市場的研究，對相鄰行業有所探索的險企在盈利性及回報率上都優于同業。因此無論是從客戶要求或是企業自身發展需要來看，開發綜合解決方案、進入臨近行業都是必須要做的。 　　4. 多渠道的融合及核心的轉變 　　當前企業大多采用以代理人和網點為核心的多渠道策略。但未來多渠道的核心會改變，不再是圍繞代理人及網點的多渠道，且直銷渠道的重要性會越來越高。以壽險為例，BCG的一個長期觀點是，未來壽險的多渠道只會圍繞代理人的多渠道和完全數字化的直銷，其他渠道都會消亡。雖然現在無法預測具體拐點什么時候會到來，但在相近行業已經可以看到這一趨勢，比如銀行業。壽險和銀行的財富管理業務較為相似，都是主要通過代理人銷售高價值的復雜產品的模式，當前銀行業的共識是以網點為核心的多渠道將轉化為以移動為核心的多渠道。2008年之后，美國減少了15%的銀行網點，英國減少了30%的銀行網點，意大利、法國減少了20%左右。而移動端則逐漸成為渠道的核心，大約26%的產品是在移動端上銷售的，現在客戶對移動端的重視也在不斷提升。因此險企要相應地調整渠道策略，對移動端給予更多關注。 　　技術的革新和數字化浪潮 　　根據BCG觀察，技術的革新主要為保險企業帶來四個方面的影響： 　　1. 手機和社交媒體的使用頻率增加 　　當前中國的手機和社交媒體的滲透率居世界第一，手機和社交媒體將成為未來客戶和保險公司互動的主渠道。如果企業與客戶的大量溝通需要通過第三方(如阿里、騰訊等)完成而非直接溝通，很有可能最終會失去與客戶的互動，進而損失利潤池的30%~50%，因為險企利潤的30%~50%都來自于渠道，這部分利潤也是吸引當前各類企業紛紛申請保險中介牌照的原因之一。 　　2. 大數據的生產、存儲和處理分析能力的提升 　　大數據有利于幫助企業大幅度降低營銷成本，相比于掃街式營銷，精準營銷的成本更低且成功率更高。當前各大銀行、證券及保險機構都在借助大數據全力打造自己的CRM(客戶關系管理)系統，進行更精準的市場營銷，提供個性化的客戶服務。同時，大數據技術的使用成本也大大降低，中小險企也能負擔。例如，客戶畫像、定價、理賠、營銷、損失預測、挽留等關鍵大數據模型已達到標準化和商品化的程度。險企只需購買基本的模型，輸入自己的參數并根據需要進行迭代即可使用。 　　3. 數字化“守門人”對終端客戶形成價值鏈顛覆 　　數字化“守門人”即把握流量入口的非傳統保險企業，利用自身掌握的客戶及數據的優勢，參與保險市場并與現有險企展開競爭。例如國內的騰訊和阿里，利用支付寶與微信作為客戶資源的入口，開展保險業務。一定程度上，這些互聯網公司就成了保險企業客戶關系的“守門人”，由他們掌控客戶資源的流入。實際上，不止互聯網企業，車企、醫療機構、電信公司甚至道路救援公司等掌握客戶資源的企業未來都有可能成為保險行業的顛覆者。這類情況在澳大利亞已有實例，澳洲航空就利用掌握的客戶資源開展健康險業務并獲得巨大成功。澳洲航空積累了豐富的客戶資源，2200萬人口中有超過1200萬人是該公司的常旅客會員。澳洲航空通過分析其常旅客會員的數據，向會員提供差異化定價的健康險產品，同時打通其常旅客積分系統與健康險系統，鼓勵投保客戶通過鍛煉和健康的生活方式積累積分，積分可用于兌換保費、機票折扣或其他獎勵，在成功降低客戶健康風險的同時也提高了客戶黏性。 　　4. 物聯網形成新生態 　　物聯網尚屬于一個較新的技術，之前一直沒有進入大規模商業化拐點。但近年來其使用成本降低得很快，即將進入成熟商用階段。 　　在對新技術的應用上，險企對于新技術的成熟周期要有清晰的判斷。對尚未成熟的技術，大部分險企可以進行跟蹤和提前布局，但不必做大規模的投資;對已可成熟商用的技術，險企應當立即跟進、及時部署。當前云技術已經成熟并被大規模采用，大數據馬上會進入大規模商用階段，而物聯網是第三個可能會進入臨界點的，需要花時間思考如何運用到保險行業，人工智能目前處于市場熱潮階段，距離成熟商用還有一段時間，區塊鏈技術還在起步早期，商業應用場景還不多，將于未來5-10年逐步發展。 　　變化：2025主要險種的業務模式的轉變 　　車險：迎接新的出行方式 　　車險市場的變化取決于汽車行業的改變。目前BCG觀察到，汽車市場正在經歷六大基本趨勢：技術創新、替代出行方式的興起、可獲得數據量的提升、數字化水平提高、監管趨嚴以及汽車保有量增長向新興市場轉移。 　　1. 技術創新 　　其中影響最大的是防撞技術和無人駕駛技術。這方面技術的創新能夠幫助大規模降低事故的發生率，但若事故一旦發生，賠付的金額則會變高。根據BCG測算，到2020年，約有43%的國內汽車會裝載至少1級防撞技術，而到2025年，有60%的國內汽車會裝載至少1級防撞技術。雖然無人駕駛的實現還有待時日，但是汽車越來越安全，將來理賠案件數量下降會很快。 　　監管和消費者對無人駕駛技術也持積極態度。當前很多國家都在制定針對無人駕駛的相關監管條例，加速無人駕駛汽車的落地。比如，新加坡已推出全球首例無人駕駛租車服務;沙特政府預計，到2030年迪拜25%的交通工具將實現智能化無人駕駛。根據BCG針對10個國家的消費者展開的無人駕駛汽車調研結果，大多數消費者非常愿意嘗試并表示可以多支付5000美元用于購買自動駕駛汽車。究其原因，關鍵在于自動駕駛汽車無需停車，因而不用為停車費盡心神。同時，多數消費者預計完全無人自動駕駛技術會在2025年實現。 　　2. 替代出行方式的興起 　　共享出行對于普通消費者的生活及環境保護是一件好事，但對于汽車及車險行業卻不是，因為共享出行將會導致汽車銷售量及車險保費顯著下降。根據BCG的調查，共享出行在中國的滲透率高于海外市場兩倍以上，70%的接受調研的中國消費者表示一個月至少使用一次網約車，50%的消費者至少使用一次拼車服務。國內市場的共享服務消費如此強勁，可能對汽車保有量及車險保費產生巨大不利影響，然而險企當前對這一現象的重視還不夠，應對舉措也較少。 　　3. 可獲得數據量的提升 　　隨著車聯網技術的發展，車企未來可獲得車和車主的數據大幅增加，對于車主的刻畫也越來越準確。車聯網技術收集數據有三種方式：嵌入式設備、接入式設備和借助智能手機。根據BCG的預測，中國到2020年借助智能手機可實現90%的汽車聯網，通過車輛收集的數據將急劇增加。另一方面，45%的接受調查的消費者表示愿意在下次購買車險時切換到UBI車險，可獲得數據量的不斷提升將對未來車險的定價和理賠產生較大影響。 　　4. 數字化 　　這一趨勢主要指消費者行為的數字化導致公司行為的改變。數字化轉型的核心不同于之前的電子化、信息化，它的核心是客戶行為數字化導致保險公司的產品、渠道和服務適應客戶行為的轉變。同時員工的數字化轉型也是十分重要的一部分。保險公司現在大部分依然是傳統的渠道，但是客戶已逐漸開始向數字化的渠道遷移。這對于創新者以及數字化能力較強的企業來說是機會，如果有保險公司利用數字化對產品銷售、定價、理賠等環節進行全面優化，使客戶體驗如同使用支付寶、微信等互聯網產品一樣便捷流暢，那么就有機會吸引大量客戶遷移到自己的平臺上。根據BCG的調查，91%的消費者愿意為了更好的在線服務體驗而更換保險公司，91%的非直銷客戶愿意為了更好的數字化體驗而選擇直銷渠道。無論是在汽車還是車險行業，數字化的影響都是很大的。 　　5. 監管趨嚴 　　不同的監管政策對于數據所有權、速度控制措施、汽車報廢機制、無人駕駛技術的態度會對汽車及車險行業將產生很大影響。 　　6. 世界經濟 　　成熟市場的汽車保有量已達飽和狀態，未來汽車的保有量增長點正在向包括中國在內的新興市場轉移，這些市場的汽車數量及駕駛里程將持續增長，相應地也將成為車險保費增長的主要來源。 　　車險市場的變化取決于汽車行業的趨勢，因此未來車險行業將發生四大轉變： 　　一是整體市場規模的縮減，主要是由事故頻率的降低及停車需求的減少所驅動的; 　　二是車險的客戶類型逐漸從個人客戶向主機廠商、網約車平臺等企業客戶轉變，同時，隨著無人駕駛汽車的興起，車險產品將由車損險向責任險、意外險轉變; 　　三是非傳統企業的崛起，如前文所述，很多非傳統企業可借助自己在客戶資源以及數據上的優勢切入保險行業，成為顛覆者并展開競爭; 　　四是車險保費的增長將向新興市場轉移。 　　面對這些轉變，建議險企采取以下三大應對措施。 　　第一，采取數字化舉措，聚焦流程的自動化及客戶體驗的重塑。通過流程自動化提高工作效率，降低人工成本。同時，優化移動端的客戶體驗，通過移動端與客戶展開更多互動，提升客戶黏性。另外，還要加強對數據分析的重視和應用，數據作為核心資產，無論是在精準定價還是在理賠反欺詐上都能夠顯著地幫助企業降本增效。 　　第二，與潛在的顛覆者，如整車制造商、科技巨頭及電信公司開展合作，獲取更多客戶資源和數據，或者借用它們的渠道進行分銷。 　　第三，對于中小型的保險公司，可以嘗試通過探索新的增量市場，如二手車交易市場、共享經濟領域、汽車后市場服務、E2E出行等來尋找新的增長點。 　　壽險：未來壽險發展方向及趨勢 　　當前中國壽險市場有兩大趨勢，一是從鎖定目標客戶到伴隨客戶成長;二是從提供風險賠償到保障生活質量。 　　隨著居民收入的不斷增長，中產及以上的家庭(可支配月收入8000元以上)數量迅速增長。根據BCG的預測，到2020年，中國中產及以上家庭的數量占比將由2015年的25%提升到39%。這一部分人群也正好是壽險產品的目標客群，因此保險公司伴隨客戶財富水平的提升，精準把握客戶在不同收入層級時的保險需求變得尤為重要。同時，互聯網技術和數據分析技術的出現使得保險公司與客戶的高頻互動變得可能，了解客戶、捕捉客戶人生中的各個關鍵節點并有針對性的進行產品銷售將是壽險市場進入平穩發展階段之后險企提升業務的關鍵。 　　另外，壽險產品的核心功能是保障客戶未來的生活質量，其中財富的保值增值也是保障的重要組成部分。對標發達國家，美國的萬能險市場占比達到37%左右，投資型萬能險7%，合計超過40%。不能只做純保障型壽險產品，保障生活質量的增值類產品也應該做，但前提是符合監管要求，避免誤導銷售等。除了財富增值類的產品，國內消費者對健康及養老保障的需求也很大。BCG針對9000個壽險客戶的調研顯示，接近50%的壽險客戶對安排定期體檢、提供專屬醫療機構、提供居家養老照顧等服務有需求。無論是對高凈值人群還是中產階層，醫療和養老行業都很有市場，壽險公司可以考慮切入其中，為客戶提供綜合解決方案。特別是養老產業，盈利性較好且與壽險有較高的協同，用壽險的長期資金去投資養老產業作閉環很有前景。 　　在這兩大趨勢之下，壽險公司過去的一些做法不再適用，亟需做出改進：一是對新客戶沒有增加銷售，而壽險銷售是需要伴隨客戶成長的，針對客戶在人生的不同階段和節點的需求持續地提供產品和服務;二是保險公司渠道策略不清晰，不同渠道各自有成本，保險公司應根據不同的渠道成本匹配價值不同的產品，過去的渠道什么都做，因而壽險的成本一直沒有改善;三是將儲蓄和保障功能捆綁使得產品較為復雜，客戶難以理解，這樣的產品實際上也是在和銀行其他儲蓄產品競爭，收益不會特別好;四是在技術運用上過于著重中后臺運營和行政管理，癡迷于改善“核心系統”，而現在領先的保險公司已經從核心系統轉到市場營銷或銷售管理等前端。 　　展望未來，壽險將呈四大趨勢： 　　1. 從銷售產品到利用數據分析提升客戶互動 　　壽險的經營對于單一客戶是“生、老、病、死以及投資”五大主題，實際上在這五大主題中有很多場景壽險產品可以進行切入。比如教育，中產和高凈值人群對于孩子的教育非常重視，關注頻次很高，且愿意進行投資。但國內市場上與教育相關的產品還比較少。壽險公司還可以考慮和教育機構進行合作，利用它們的渠道鎖定家長等目標人群。還有一大主題是養老，事實上國內消費者比較焦慮，很多人在40歲左右就開始思考退休養老問題了，真正到60歲退休時才去買保險的人很少。所以代理人應當在客戶40歲左右就和他們介紹養老相關的保險產品，可以在幫助他們解除焦慮的同時大幅提高銷售成功率。還有身故，保險公司也可以提供相關的增值服務。比如保險公司購買墓地，客戶買終身壽險后可以擁有墓地選擇權。以及去世之后的法律安排，利用保險產品才能完成財產的繼承和轉移，尤其是新的稅收體系下，很多保險公司的產品去做資產的存儲。關鍵是抓住客戶在不同人生階段下，不同主題中的保險需求并提供差異化的服務。 　　要把握住客戶人生的關鍵節點以及了解客戶的需求，數據分析能力必不可少。我們認為數據分析在壽險領域主要有16個核心應用 (參閱圖1)。但壽險公司應該明白的是，數據分析模型與算法本身并不難實現，高端的模型也很難構成差異化的競爭力。企業在發展數據分析能力的時候應該遵循“127原則”，1成精力用于尋找可用數據及分析維度，2成精力用于改善算法，模型不斷迭代，7層的精力是考慮如何用于將分析的結果運用到營銷中去。保險公司本身已經積累了很多數據，關鍵是需要思考如何進行分析和運用。 　　圖1 | 數據分析在壽險領域的應用展望 　　保險公司運用數據分析進行產品創新在海外已有良好實踐，例如Fitsense通過智能手機和可穿戴設備收集數據，睡眠信息、位置信息、運動信息，并通過APP協助壽險公司追蹤用戶檔案信息，為客戶提供個性化專屬壽險產品。安聯把車的數據、人的數據、家的數據整合在一起，對客戶構建了一個一體化的產品服務平臺并建立積分系統，客戶可以通過購買不同的險種積累積分。當前國內市場也有一個做積分的熱潮，比如航空和零售企業都在建立自己的積分系統。保險公司也可以考慮找到一個合作伙伴進行積分對接，實現引流。對于中小型公司來說，可以去尋找合作伙伴，通過搭建積分平臺來銷售保險產品。 　　2. 從多渠道但單兵作戰，到數字化整體作戰 　　目前保險公司在渠道上缺乏側重，太多渠道會導致保險公司沒有聚焦，難有突破。BCG預判未來壽險只有兩個渠道，代理渠道和直銷(B2C)。高凈值客戶轉入代理渠道由高端代理人進行服務，中產及以下的不需要代理人服務的客戶轉入直銷渠道，通過線上和移動端進行服務。這個趨勢是必然的，只是到來時間的早晚問題。 　　當前壽險代理人的現狀是，每名代理人月均銷售量不足一筆，完成一筆銷售需要5次以上面對面交談。同時，代理人的痛點還有：太多表格和信件需要處理，等待次數過多，以及三分之二的代理人感覺自己的銷售能力尚有欠缺。解決這些痛點并提升產能，關鍵是要引入數字化工具，包括銷售線索管理、代理人日程管理、智能顧問、自動服務等都能幫助提升產能。 　　我們預計未來的代理人渠道，將會展現五大特點：一是自動化技術帶來的改變，直通式處理必不可少，代理人復雜的工作量會減輕;二是代理人定位更為明確，代理人的職責定位為推廣保險產品、解答客戶問題等工作，而市場營銷和客戶服務等工作則更適合通過其他渠道開展;三是公司主要靠強大的品牌形象吸引客戶，而不再是代理人的私人關系，因為在數字化和選擇過剩的時代，客戶只依賴品牌，而不依賴私人關系，所以數字化精準營銷十分關鍵;四是圍繞壽險需求打造多元化價值定位，將代理人的職能轉型為專業的咨詢人員，著眼于客戶多樣化的健康和財富需求來提供產品;五是與非保險機構開展合作，開拓新的渠道來銷售產品。 　　同時，如圖2所示，未來的壽險模型是，以客戶為核心，圍繞著客戶有兩個工具，一個是客戶的APP，叫做客戶體驗，一個是代理人APP，叫做代理人體驗。一個客戶、兩個工具、四個平臺，分別是數據分析、智能處理和后臺、CRM和渠道統籌、數字營銷。支持兩個工具的四個平臺分別是：第一，一體化渠道，是圍繞著代理人的渠道。第二，非專有渠道，有社交媒介、最流行的網站、專業媒介、聯網設備，既是精準營銷，又是數據采集的一部分。第三，需求驅動型產品，有壽險和健康險、理財顧問、咨詢和指導。第四，保險業務之外的合作，有醫療、旅游、娛樂、生活服務，其他金融需求。按照這個模型來看，未來代理人是豐富的“以客戶為中心”生態系統的一部分，壽險公司將逐步實現轉變為直銷與代理人兩個渠道共存。 　　圖2 | 未來壽險模型——“以客戶為中心”生態系統 　　但是代理人的轉型卻較為困難，有來自代理人自己的阻力，保險公司可能缺乏必要的技術能力和創新水平，以及因為短期收益有限，公司可能缺乏改革的動力。因此保險公司需要利用五大抓手維持自身代理網絡的競爭優勢，一是要找準自己的價值定位和目標客群，二是要梳理流程，三是要提升代理人技能，四是代理人架構進行優化，當前層層控制的代理架構可能會解體，以后可能不再需要這么多層級，代理人隊伍會變得更加扁平，五是為代理人提供前后臺的系統支持，比如數字化銷售工具以及數據分析結果等。 　　3. 從現有領域，到新的產品與服務、新的黃金領域 　　當前保險產品對25歲至35歲及60歲以上的客戶覆蓋不足，可以通過觀察這部分人群的需求，找到新的增長點。比如，60歲以后的人關注養老合同、存款合同、空巢老人等，退休人群也有很多需求，如消費、旅游、學習、繼續工作、遺產安排等。這些需求很少被保險公司注意到，實際上市場是很大的。這方面做得比較好的是英國的SAGA集團，該集團原來是銷售老年雜志的，后來推出保險業務，現在全面為退休人員提供旅游度假業務、保險業務、金融業務、護理醫療業務、法律業務等服務。從雜志的大量客戶，進入周邊行業，打造老年人的銀發生態系統。中國人口峰值是在2017年，預計2040年老齡化將達到世界平均水平，圍繞著養老有著很多的需求，這需要保險公司提早布局。 　　4. 從核心系統為主，到全面布局技術 　　過去保險公司著重關注自己的“核心系統”，而忽略了前端銷售管理及卓越客戶交互界面等功能的搭建和完善。面對未來激烈的競爭，僅做好核心系統是不夠的。比如，客戶對于移動端的要求越來越高，因此做好一個完善便捷的客戶交互數字化平臺將是提升客戶體驗的必要之舉。另外，激烈競爭將迫使保險公司不斷尋找方法降低自身的經營成本來提升盈利空間。現在整個承保流程，圍繞著接收數據、處理數據以及輸出數據有大量的新技術應用機會，可以幫助減少流程環節和人員冗余，從而讓保險公司實現降本增效。當前很多保險公司正在試點的全自動化流程機器人技術(RPA)，利用自動化機器人代替人工處理簡單標準化且費時的工作，效果很好。因此未來壽險公司在系統建設方面，應當全面關注各項技術，實現整個產業鏈從前端到后端的完全數字化革新，才能在激烈的競爭中打造自己的運營優勢。 　　數字化轉型勢在必行 　　前文討論了當前行業所面臨的共同挑戰，以及在挑戰下車險和壽險行業受到的影響、未來發展的趨勢及應對之策，簡而概之，面對挑戰與趨勢的改變，保險公司應當未雨綢繆，練好內功，開展數字化轉型并進行模式創新。 　　數字化轉型并不是一個復雜的概念，但在具體執行中，BCG發現，企業對數字化轉型須清晰地認識以下七個方面，以免產生誤區，這也是數字化轉型能夠成功的關鍵因素。 　　第一，數字化轉型不是一個項目、工程或事情，而是一個主線，它需要保險公司在營銷、運營、渠道管理、代理人管理等各方面都要做數字化轉型。數字化轉型作為保險公司的主線，是需要全方位開展以及全部門協作的，不能只理解為是IT部門和營銷部門的工作。 　　第二，數字化轉型的核心是客戶和員工的行為的數字化。 　　第三，數字化轉型需要回到保險經營的根本：收入增長、成本節約、客戶體驗提升。其實質是要優化存量，尋找增量，而非簡單地理解為創新和突破。 　　第四，數字化轉型一定要回到主干道上，抓住核心業務和痛點，否則對整體業務沒有貢獻和影響。要注重投入產出比，例如，不抓主要業務的數字化，而是與電商公司合作提供金融服務對小業務進行孵化，這樣的投入產出比太小，不可持續。 　　第五，數字化轉型的方法有很多，但大道至簡，其核心方法仍是客戶旅程再造。以客戶為中心、從客戶角度出發、以客戶旅程為導向，將所有技術創新進行運用。 　　第六，開展數字化轉型需要有危機感和堅強的毅力，這是一場長期的戰斗，靠半年、一年密集地開展項目是無法實現整個數字化轉型的成功，而是需要3-5年的時間去做一個系統化的改造。 　　最后，數字化轉型最難的是組織和文化，新老人員思維的融合、技能的學習。要打破部門壁壘、打破組織層級、快速迭代創新，應該從 “抓”人入手，建立人才組織體制和機制，以及企業文化的保障。有了這些做基石，數字化轉型才能順利開展。 　　數字化轉型對于每家公司都非易事，未來的行業將面臨更多挑戰，企業需要提高警惕并提前布局準備。無論如何，轉型過程雖然充滿艱辛，但收獲也必然豐厚，通過轉型改造，提前行動的險企必將在未來的市場中快人一步，搶占先機并建立優勢。