百家樂算牌描述：：生命人壽力求在2015年稅后利潤繼續實現正增長，并且希望能夠在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現壽險業務的良性發展。　　筆者獨家獲悉，總經理張漢平為生命人壽厘定的2015年工作目標包括：總資產規模爭取突破2600億元，同時在舊準則下總規模保費逾900億元，其中新單規模742億元；并在新準則下，力爭2015年稅后利潤繼續實現正增長。　　生命人壽董事長方力，在內部會議上提出：“今年起生命人壽應爭取在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現壽險業務的良性發展。”　　4月末，公布2014年年報，總資產達到2389億元，同比增長22%；實現凈利潤25.5億元，同比下降52%；同期實現已賺保費365億元，同比增長71%；投資收益149.6億元，同比增長163%。　　從這樣一份簡單的年報數據中，或許看不出太多信息。過去業界更多關注的是，這家被戲稱為“站在門口的野蠻人”的保險公司，在資本市場上翻江倒海的一言一行。　　近期，筆者通過采訪多位內部人士后，試圖描繪出在新任領導到位后，富德生命人壽在2015年的戰略布局及發展藍圖。　　筆者獨家獲悉，總經理張漢平為生命人壽厘定的2015年工作目標包括：總資產規模爭取突破2600億元，同時在舊準則下總規模保費逾900億元，其中新單規模742億元；并在新準則下，力爭2015年稅后利潤繼續實現正增長。　　同于去年9月走馬上任的生命人壽董事長方力，在內部會議上提出：“今年起生命人壽應爭取在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現壽險業務的良性發展。”　　“唯有如此公司才能從根本上擺脫高度依賴投資回報和股東投入的發展模式，讓保險從動輪變為驅動輪，脫掉長期以來粗放、激進、‘\\’的帽子。”方力對此毫不諱言。　　另據筆者獲悉，富德生命集團董事局主席張峻此前曾與方力就生命人壽未來三年發展計劃有過充分溝通，并于今年初提出了2015-2018年的發展經營規劃：　　其一，未來三年業務結構要有明顯優化，新單期交保費和新業務價值，兩大核心指標均要實現三年翻一番；續期保費三年實現百億元增長，到2017年續期保費不低于240億元；公司資產規模到2017年不低于3000億元。　　其二，未來三年，客戶數量和忠誠客戶要有明顯增長。到2017年爭取讓客戶數量翻番，達1000萬人，忠誠客戶（買了2張或以上主險保單的客戶）達到100萬人。　　截至5月中旬，富德生命人壽的年度保費是380億元，同比增長幅度逾40%。　　方力“策”　　筆者獲得的一份張峻2014年末在福建考察時的講話顯示，指出福建分公司目前仍存在核心業務發展欠緩，規模提升不明顯，部分渠道計劃達成不理想，業務品種有所下滑，弱體機構嚴重等問題。　　在一季度壽險系統會上，張峻曾坦言，在富德生命集團化下對壽險子公司定位：壽險應該是保險集團的“業務壓倉石”、“價值創造體”、“利潤供給源”、“人才儲備庫”、“管理顧問團”、“渠道共享源”、“客戶共享源”、“技術支持體”。　　“從張峻主席對生命人壽‘八大定位\\’來看，我們‘業務壓艙石\\’的戰略目標執行得比較到位，但‘價值創造體\\’的功能則始終不盡如人意。”方力在內部講話時對此毫不諱言。　　有著保險業監管背景（前保監會人身險監管部副主任）的方力、和“老生命”（原分管行政、IT技術、運營、財務資金等中后臺部門）張漢平搭班子，被外界視作生命人壽過去高歌猛進的時代暫時性劃上句號，各項業務的重新梳理與挑戰被提上日程。　　方力在近期的內部會議中，直陳生命人壽現階段必須正視的沉疴弊病：　　一是價值觀和企業文化仍不夠清晰，對人對事的評判標準不夠明確，在經營理念上左右搖擺，朝令夕改，“前腳剎車后腳油門”；總公司對分支機構的引領作用發揮不足，分公司對總公司的經營政策把握不準。　　二是業務發展高度依賴資源投入，費用率水平居高不下，外勤隊伍自我發展能力較弱，財務平衡過于依賴投資業務的高回報，導致公司投資風險偏好較高，投資結構穩健度不足。　　三是公司價值增長落后于業務增長，價值創造能力與行業先進水平相比差距明顯，生命人壽2013年的新業務價值率為2.4%，內含價值約占總資產的6.6%。相比之下，平安人壽同樣在開展個人壽險業務12年后的2006年，其新業務價值率約為7.4%。　　四是業務品質與同業先進水平相比差距明顯，僅以個險13個月保費繼續率為例，生命人壽不到81%，而平安人壽2006年為89%。　　具體細剖富德生命人壽2014年的業務發展情況：在個險方面，個險規模、年化投保、綜合標保均與年度計劃有一定差距，其中規模及年化投保同比下滑，綜合標保達成22.3億元，與去年持平。　　銀代方面，銀代規模保費、躉交保費、綜合標保均提前達成年度計劃，期交達成略有差距，但同比增長逾60%；期交方面，13家機構達成全年計劃，但北京、上海等地同比下滑幅度達20%以上。　　“總體來看，銀代規模、躉交、綜合標保均提前達成全年目標。但簽約網店的數量卻在持續減少，尤其是工農中建四大渠道網點覆蓋率不足20%，這直接導致公司在渠道中話語權下降，這亦是我們必須正視的瓶頸之一。”張漢平在2014年內部會議上直言。　　筆者還留意到，生命人壽面臨著增員困難的尷尬境地，2014年總人力在持續下降。如個險渠道的人力較2013年末相比下滑5%，銀代渠道的人力同比減少31%。據知情人士透露，總人力增員將會是生命人壽2015年的一個關鍵詞。　　重調人員架構　　筆者了解到，過去一年來富德生命人壽經歷了一次自上而下的“換血”。　　去年8月，方力接替張駿走馬上任生命人壽董事長；原副總經理張漢平亦隨之出任生命人壽總經理，這亦是生命人壽近6年來更換的第五位總經理；原總經理楊智呈升任集團總經理。　　原銀代渠道負責人、生命人壽常務副總經理黃新篁調任分管行政、企劃、人力資源等中后臺部門，原廣東分公司總經理萬良輝升任生命人壽副總經理，同時分管銀代渠道業務。　　原個險渠道負責人張濤，跟隨楊智呈調職至富德保險集團，由河南分公司總經理李燕兼任分管個險業務。　　此外，隨著楊智呈調任集團，與楊私交甚篤的原生命人壽精算師趙建新，亦隨之轉任集團的總精算師；人壽總精算師的接棒者為前保監會人身保險監管部精算處副處長田鴻榛。　　至此，富德生命人壽的新一套領導班子悉數落定。這是繼2012年末該機構“鐵三角”解散，分管個險的副總經理趙子良、分管銀代的副總經理高煥利相繼離職后，生命人壽又一次涉及多方的人事變動。　　有所區別的是，2012年“老新華”鐵三角解散，引起的連鎖反應是追隨趙多年的個險營銷部總經理王林峰和副總徐潔先后請辭，人事動蕩蔓延至中層乃至一線業務骨干。　　“大量使用熟人故交、降低磨合成本，力求短期出業績，導致‘一朝天子一朝臣\\’的情況在保險業內尤為突出。”一華南保險業資深人士稱，“但其負面影響便是過分強調個體的因素，一旦出現高層請辭，對延續業務營銷、發展甚為不利。”　　一知情人士對筆者透露：“趙子良、高煥利的出走對張峻的影響甚大。近年來公司中高層的職位不再輕易‘空降\\’一整支的外部團隊，反而更多捋順了內部晉升的通道。”　　筆者了解到，新任分管銀代業務的副總經理萬良輝，此前一直擔任生命人壽廣東分公司總經理的職務；而新任分管個險業務的李燕，則同時兼任河南分公司總經理。　　據透露，2014年廣東分公司和河南分公司的業績均較為突出，如個險綜合標保方面，廣東和河南增長幅度均逾20%；河南分公司在個險和銀代方面的總體保費貢獻占比均位居全公司系統內的前五。　　2014年生命人壽進行干部調整逾100人，其中撤掉34人，平調19人，外部引進7人，內部晉升45人，調整涉及25家分公司班子成員，其中對14家分公司負責人進行調整。　　前述知情人士透露，公司某省份的一把手，在兩年時間內幾乎對分公司所有部門、所有中支機構的負責人進行了調整，此事引起總公司領導層的震怒。方力亦在年初大會上提出此事，要求“一把手需公道正派，淡化個人色彩，不要搞山頭主義”。　　“此前公司對總部、分部之間部分B類干部進行了一些調整，這亦是公司加強干部管理的探索，通過總、分之間管理干部的互換，改變原先空對空、不接地氣的局面。”前述生命人壽中層人士稱。　　“大產品”戰略落地　　筆者了解到，張峻在富德生命內部多次強調“產品是武器”的論斷。2014年9月，生命人壽正式成立產品戰略規劃工作小組，由方力親自掛帥。　　其后，方力對多家分公司以及合作銀行渠道進行了現場產品調研，并提出2015年建立“大產品中心”的構想，實現產品開發、銷售支持、產品推動的三者聯動。　　“但是，現階段公司產品開發體系不強，對市場細分不夠，產品類型單一、儲備不夠，部分產品上市后，沒有對產品的銷售、費用等方面及時跟進，缺乏縱深支持。”方力在多地一線調研后稱。　　2014年，生命人壽全年開發完成56款產品，并建立了區域性的產品開發機制，并將于今年對重大產品、創新產品試行“產品項目經理制”管理。　　生命人壽加強對產品的研發、管理，既有方力“讓保險從動輪變為驅動輪”的愿景，亦有來自于新監管框架“償二代”的壓力。　　在“償二代”框架下，對業務最核心的影響，在于促進高新業務價值產品的發展和對低新業務價值產品的削減，這無疑將對“高成本吸納資金，高風險投資以覆蓋資金成本”的業務模式形成很大制約，對以投資驅動型為主的生命人壽而言，無疑承壓不小。　　前述知情人士透露，從生命人壽的三輪測試結果來看，如果公司不調整資產配置，最低資本要求將從72億元猛增至355億元，漲幅近5倍；日后公司10個百分點的償付能力波動，就可能要求股東增加35億-40億的資本投入。　　從2014年的情況來看，生命人壽現有產品線的新業務價值率較低，高價值業務存量較少。對此，方力在內部會議中亦毫不諱言："償二代’將迫使我們改善業務機構，實現業務轉型，如大力發展長期期交業務，通過其貢獻的資本金彌補短期躉交業務的資本消耗。”　　另一方面，去年8月，國務院發布了新“國十條”，對保險業進行了頂層設計，并從戰略和政策層面提供了實現路徑：一是深耕養老保險，二是細作健康保險。　　“這兩個領域都是我們的短板。2013年生命人壽保障型產品占比不足1%，而太保、平安、國壽均在20%左右，這些機構已經在提前布局養老險、醫療險版塊的產品和服務，甚至是上下游供應鏈產業。”前述生命人壽中層人士指出。　　他進一步解釋：“方力的計劃是，將發展重點從短期理財型產品，逐步轉移到養老險、健康險等保障型產品和服務，補強過去的短板。”　　慧擇提示：去掉“融資平臺”帽子的富德生命人壽，要想實現業務的增長和利潤的上升，必須探索新的發展模式，改變原有的發展策略，進行資產配置的調整。